勇 做 内 乡 企 业 “领 头 雁”

――对南阳神威民爆有限公司的调查与思考

□谢 浩 徐清峰

一、企业现状

 南阳市神威民爆有限公司是由原内乡县化工厂在2003年经改制后发展壮大起来的股份制企业，是国家指定的爆破器材生产点。该公司下属8个分厂，员工568人，总资产1.05亿元。主导产品为各种型号工业炸药，现有胶体乳化、膨化硝铵、粉状乳化四条炸药生产线及全省唯一一条震源药柱生产线，成为河南省品种最齐全的炸药生产企业。同时，公司坚持一业为主、多种经营，积极开发纸箱包装、硝铵改性剂、乳化剂系列产品等生产项目，先后兼并原内乡县锅厂、纺织机械厂，2008年又成立了民用爆破器材专营公司，初步形成了产品直供销售的连锁经营企业集团。2007年，实现产值1.35亿元，销售收入1.46亿元，利税1523万元。

二、主要做法

（一）以改革求生存，使神威“活”了下来。神威民爆有限公司在2003年以前是一家国有控股企业，因企业产品单一， 管理滞后，经营亏损，使国家和省里主管部门动议“关闭”它，企业已到了生死攸关的紧要关头。面对严峻形势，该公司一班人认真分析企业面临的挑战和机遇，查找问题症结，寻找企业出路，经过反复讨论和科学论证，全体员工一致认为，要扭转企业的被动局面，必须把国有控股的所有制模式改变过来，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，才能调动方方面面积极性，使企业“活”下来。在改制过程中牢牢抓住三个关键点：一是把握时机。把握改制的最佳时间是改制能否顺利进行的关键。内乡工业企业改制自2003年2月份开始，县造纸厂、水泥厂、黄金公司等企业都紧跟形势，大刀阔斧进行改制，由于前期改制经验不足，大部分改制企业职工矛盾突出。化工厂立足自身实际，没有盲目出台改制方案，在深入做好广大职工思想基础上，充分借鉴县内正在改制企业的经验，经过近一年时间的运作，在最佳时机内慎重地拿出科学的改制意见，迅速进行了改制。实践证明，化工厂的改制虽不是全县最早的一个，但的确是改制经历时间最短、职工阻力最小、改制较为彻底、较为成功的一个。二是集中股权。1995年化工厂已进行了第一次改制，组建了股份制有限公司，职工都成为公司股东。这种改制结果弊大于利。由于人人持股，每一项决策都要召开全厂职工大会进行讨论，往往很小一件事，意见不统一，长时间决策不了，错过了许多发展良机。在此次改制中，公司扬长避短，经过认真研究，采取减持国有股、收购职工股的办法，确保领导班子、中层干部和技术骨干持大股，彻底扭转国有资产占大股、全体员工人人持股的“大锅饭”现象，把经营管理人员从企业的“打工者”变成企业的“所有者”，实现了经营管理人员对企业的贴心经营，使广大员工对公司的忠诚度、责任心发生了质的飞跃。三是保持稳定。改制过程中职工的整体稳定是重中之重。公司在做好宣传改制政策的同时，首先给职工吃颗“定心丸”。向职工承诺：无论企业如何改制，如何发展，只要无违反重大劳动纪律，所有职工都可以和公司继续签订长久劳动合同，解除了职工的后顾之忧。其次是“留走自由”。对职工愿意留下的，置换身份，按改制政策给予经济补偿，解除职工以前与原化工厂签订的劳动合同，重新与新公司签订劳动合同。对职工主动辞职另谋发展的，高价予以买断工龄。虽然改制时化工厂已严重亏损，无分红可能，但公司对所有退股的职工均按股本原值和高于银行利息的标准给职工进行退股，让全厂职工留的安心，走的舒心。神威民爆公司通过改制，最终使企业轻装上阵，快速摆脱困境，起死回生“活”了下来，同时也成为了全省民爆行业第一个率先完成改制的企业。

（二）上项目求扩张，使神威“壮”了起来。神威民爆有限公司把“要做就做最大，要争就争第一”作为坚定不移的追求目标，大手笔的规划出三年内位居全省前列，五年内挤进全国同行50强的宏伟目标，加快新上项目步伐，实现了由量变到质变，由质变到裂变的转化。一是奋力实现上项目的“质变”。近年来，国家持续加大对民爆产业建设投资力度,这是神威扩规模的最有利时机，但公司当时在全国规模太小、资金不足、发展前景均不被看好，争取项目可谓“难于上青天”。为争取到公司的第一个项目――膨化炸药生产线，公司总经理徐宜敏多次赴省进京汇报工作，最后他干脆就留在原国家国防科工委民爆管理局当服务员、勤务兵，历时43天，提水扫地擦桌子，为机关工作人员提供服务。精诚所至，金石为开，其热情服务赢得机关人员的好评和信任，年产9000吨膨化炸药生产线最终获得批准，但该项目要求两年内必须建成投产，不能投产视为放弃。公司一班人开拓创新，鼓足干劲，夜以继日，全力奋战，克服了资金不足等制约因素，以惊人的速度4个月高标准、高质量完成了全部建设任务并顺利投产，正是有了这种不要命的干劲，神威民爆有限公司受到了国家、省民爆主管部门领导大力称赞，取得了上级领导的信任和重视，这也为今后项目争取工作打下了坚实基础，为项目的裂变装足了能量。二是快速实现上项目的“裂变”。2003年以来，神威民爆有限公司把大上项目作为重中之重，大员上前，积极争取，基本是一年争取一个项目，一年建成投产一个项目，年年跨台阶，实现了项目争取上的量变。2003年投资1600万上马了粉状乳化炸药生产线，兼并了内乡宏达纺机配件有限公司；2005年投资800万元上马了震源药柱生产线，同年兼并了内乡县锅厂；2006年投资2000万元上马了改铵油炸药生产线；2007年投资1500万元收购了济源裕华化工厂；2008年争取上马了投资1500万元的胶状乳化炸药生产线，同时，投资500万元成立了神威爆破器材工程有限公司。经过6年来的项目支撑，使神威真正“壮”了起来，在全省民爆行业彻底站稳脚跟，目前正在向全国20强冲刺。

（三）以机制求活力，使管理“顺”了起来。公司改制前，内部管理混乱，人心涣散，企业一盘散沙。改制后，新公司把管理机制的创新作为头等大事来抓，向机制要产量、要效益，坚持做到“三化”：一是成本核算科学化。节能降耗是企业管理的核心，神威民爆的口号是“干毛巾再拧一滴水”。针对公司每条线相隔很远，业务又相对独立的特点，因地制宜，对所有车间模拟二级法人进行管理，采取倒逼成本核算法，对所有原材料按适当留有余地的原则制定消耗指标，给车间有节约挖潜的空间。若原材料管理不当，超过控制指标的，由车间每位员工进行分摊从工资中扣除，若有节余的，全部留到车间给职工发放福利。由于成本核算的科学性，目前成本与2000年相比，尽管原材料不断上涨，但仍降低了千分之十左右。二是指标控制市场化。公司坚持靠市场经济这个杠杆优化企业内部资源配置，对生产炸药所需的原材料均通过市场运作的模式来管理。在主要原材料的采购上，采取比价招标制，规模采购。公司对生产炸药的主要原材料――硝酸铵，实行大额现金支付批量采购，年可节约成本300万元左右。其它原料如木粉改生剂、柴油也采取比价公开招标制，同等价格比质量，同等质量比价格。在非生产经营性实体管理中，把公司的食堂、卫生室交由社会承包经营，将住房、用电、车辆管理等进行包干管理，由靠人管理转变为靠制度管理，解决以前公司想管好而管不好也管不住的难题。三是日常管理规范化。坚持以制度规范人，出台一系列的规章制度，引进电子监控、指纹机等先进设备，以准军事化的模式规范公司的日常行为。坚持推行每月逢“四”安全大检查，雷打不动，严格落实消防领导责任制；坚持对仓库管理员每两小时实行指纹考勤制；对全厂的关键岗位，配备电子监控系统，实时掌握职工在岗情况；坚持领导班子行政人员轮流24小时值班制度；坚持从党员中选拔中层骨干力量的用人制度。其它如保卫制度、会议制度、岗位职责也都进行了规范明确。一系列制度的建立健全使公司管理井然有序，人员精神面貌焕然一新。

（四）以创新求市场，使产品“火”了起来。民爆行业生产是上级下达的计划，销售却是靠各公司自己开拓市场。市场就是企业的晴雨表，市场旺则企业旺，市场疲则企业疲，必须打破常规，创造性的开拓市场。一是打破区域性。民爆产品销售范围区域性很强，产品以就近销售为主，外地企业不能进入。神威原来的几个销售区域已不能适应公司发展壮大的需要，只有敢为天下先，敢于创新，敢于打破以前区域封闭销售，才能使产品打开销路。神威公司不断壮大业务销售队伍，通过内部调整价格和市场公关等多种营销手段，极力开辟新的市场，短短的几年时间，产品市场覆盖由2000年的南阳、洛阳、平顶山3市16县，扩展遍布五个省市81个县。同时抓住外蒙古没有炸药生产企业的难得机遇，在中蒙边界新建一个中转站，产品努力向外扩张。二是奖出积极性。民爆行业的特殊性，必须重视销售人员的重要作用，面向社会广招销售精英，着力培养业务人员果敢大气的人格魅力。对业务人员实行销售责任制，重奖重罚。2005年前按销售总额分发奖金，2006年对销售业绩突出的业务员奖励了十二台轿车，物质激励极大地调动了广大业务员的潜能，为神威壮大开拓了广阔的销售空间。三是着眼长久性。用徐宜敏的创业感悟说：“商情需要感情，感情需要真诚，真诚需要珍惜，珍惜才能长久，长久才是朋友”。公司定期组织销售企业到各地考察旅游，并逐步把旅游和联谊的地点转移到国外，从2005年开始每年拿出150万元，相约这些企业的老板，去澳大利亚、新马泰、港澳台，在游览和观光中，开扩眼界，增进友谊，从而使神威的销售人员和友好企业编织的销售网络迅速扩张，所有的合作企业均与神威建立起了长久的战略伙伴关系。

（五）以文化求凝力，使神威精神“树”了起来。企业文化的形成是企业管理的最高境界。神威公司坚持以人为本，致力造福员工，借鉴现代企业管理经验，引入人文关怀、文化管理新理念，大力开展企业文化创建活动。一是大力创建学习型企业，坚持开展丰富多彩的文体活动。坚持“企业教育化经营、员工学习化生存”，定期组织开展全员安全、质量、消防、工艺技术教育活动；坚持开展岗前和转岗培训；坚持聘请行业技术专家到公司指导生产，培育技术骨干；组织业务技术骨干外出考察学习，选派优秀中青年职工到南京理工大学深造学习；适时组织开展球类比赛、周日舞会，隆重举办“五一”、“十一”文艺晚会，繁荣员工业余文化生活，高扬企业发展主旋律，激励员工工作热情。二是充分发挥政治优势，加强企业团队建设。用准军事化手段改进企业内部管理，员工上班统一着装，持证上岗，重大集会方阵排队，军容整齐；突击任务拉得出，战得胜，努力把神威人锻造成一支特别能吃苦、特别能攻关、特别能奉献的队伍。企业武装部升格为民兵营建制，不断提高公司民兵预备役建设水平。确立积极的用人导向，注重从生产一线发展新党员，坚持从党员中选拔中层干部，极大地调动了全体员工申请入党的积极性。三是高度关注员工利益，强化企业文化建设。八年来，企业围绕环境整治和新项目建设配套，先后投资1000余万元，挖山填沟，整治环境、建设文化广场，开辟厂区花园、装修改造行政办公大楼，建设综合接待大楼，在默河边建起了神威职工宿舍楼，努力形成“厂在云中建、人在画中行”的诗情画意效果，着力构建花园式工厂的优美景观，为广大员工创造了一个安全、舒适、优雅的工作生活环境。在工资分配上，坚持向一线倾斜，向关键岗位倾斜，向苦、脏、累、险部位倾斜，使一线员工工资高出行政、后勤人员的40%以上，2007年公司员工月平均工资达1600元以上，是2001年的7倍多。设立专项贫困救助资金，对特困户家庭进行分批次、大额度、治本性重点扶持，坚持“无情竞争、有情安置”的指导思想，对分流下岗中的特贫人员，通过强化技能培训，提供就业岗位的办法，重新安置上岗。近年来共安置分流下岗人员200多人，减轻了政府就业压力，维护了社会稳定。通过企业文化的长期打造，神威在不断壮大中逐渐培育出了“以德为先、团结和谐、干事创业、奋发向上、争创一流”的企业精神，为企业的改革发展注入了强大的精神动力。

三、几点启示

综观神威民爆有限公司的发展历程，总结其成功经验，可以给人诸多启示：

（一）彻底改制是企业发展壮大的坚实基础。现在看来，南阳神威民爆有限公司是内乡国企改制较为彻底、最为成功的一个。该企业按照《公司法》规范运作，严格落实政策，支付职工经济补偿金，彻底置换职工身份，建立起了产权明晰、权责明确、流转流畅的现代企业制度，从而使企业走上了良性的发展轨道。目前部分国有企业改制由于不规范、不彻底，致使企业发展步履维难，陷入困境，造成职工信访、群访不断，工业战线稳定压力增大，而神威民爆改制五年来还没有发生一起赴县级以上群访事件。实践再次证明，企业改制不仅要规范，关键要彻底，只有这样，改制企业才能全身心地投入到企业的经营中去，才能焕发出新的生机和活力。

（二）机制创新是企业发展壮大的重要保障。没有真正意义上的企业体制改革，就不可能实现经营机制的转换，没有经营机制的健全，企业改革的成果也根本不可能得到巩固。神威民爆有限公司改制以来，不断创新内部管理机制，对各分厂模拟二级法人、倒逼成本核算，责任成本承包经营，优化配置生产力要素，强力推进满负荷工作法；对原材料实行比价招标采购，加大现金支付力度，降低物资采购成本等等，使公司内部形成了一套规范、精简、高效的管理运作机制，管理机制的创新使公司应对了煤电供应紧张、原材料价格上扬的严峻形势，生产成本继续降低，产品在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此只有勇于创新内部经营机制和管理体制，才能不断开拓企业发展新局面。

（三）市场拓展是企业发展壮大的关键环节。市场决定成败。民爆行业是一个特殊行业，生产计划要靠上级下达，销售却靠企业自己开拓，企业要做大，必须要在生产计划和市场拓展上下功夫。在产能计划的争取上，神威民爆有限公司并没有听之任之，而是积极寻找政策空间，在夹缝中求生存，在逆境中谋发展，五年来年年争取到新的项目，并成功兼并周边县市的化工厂，今年产能计划已位居全省单个生产企业第二位。在销售市场开辟上，大力度、大手笔、大气魄，用雄厚的经济实力和人格魅力开辟了一个又一个新的市场，销售半径由原来的400公里扩展到1200公里以上，目前产品仍供不应求，为企业下步的做强做大提供宽阔空间。所以，要做大做强中小企业，必须在扩能改造和不断提高产品质量的基础上，积极借鉴神威有限公司的销售经验，勇于创新，不断开拓，在激烈的市场竞争中抢占先机，迅速扩张自己的销售网络，为企业发展提供广阔的市场。

（四）优秀企业家是企业发展壮大的第一支撑。优秀企业家是企业诸多生产要素的第一要素，是企业生产力中最主要的生产力。神威民爆有限公司的成功与辉煌，尽管是集体力量和智慧的结晶，但徐宜敏作为公司“一把手”的作用功不可没，他以独特的战略眼光使企业发展能次次抓住发展的最佳机遇，他以强烈的责任感和事业心，敢想敢干，追求卓越，使企业逐步发展壮大，他以果敢大气、义字当先的人格魅力影响着身边的每一个人，也可以毫不夸张地说，没有徐宜敏就没神威民爆有限公司的今天，所以要对优秀企业家高看一眼，厚爱一分，积极营造有利于优秀企业家成长和干事创业的良好环境。要注重企业年轻后备人才的培养和储备，优化结构，重点培养，整体推进企业家队伍建设。